Оценка эффективности акций CRM.
Posted by admin on Июл 24, 2009
В условиях высокой конкуренции на рынке телекоммуникаций очень большое значение имеет умение не только завоевать абонентскую базу, но и удержать ее на высоком уровне активности. Ведь, как известно, любое действие вызывает противодействие. Так и с привлечением абонентов. Сколько бы денег не тратилось на рекламу – конкурент потратит больше. Какую бы низкую цену не выставил оператор – конкурент выставит ниже. Как бы не стимулировал оператор дилеров – конкурент простимулирует лучше. Это будет продолжаться, пока у кого-то из них не закончится запас прочности. А он не заканчивается. Даже во время кризиса операторы умудряются держать цены на определенные услуги на более низком, нежели у конкурента, уровне. Поэтому особое значение в работе операторов связи имеет организация CRM – customer relationship management – управление взимоотношениями с клиентом.
CRM решает много задач. Основной, на мой взгляд, является задача сохранения абонентской базы, снижения уровня оттока (т.н. churn rate).
Все мобильные операторы в Украине учитвают свою абонентскую базу по-разному. Астелит по 13-месячной активности, МТС по 6-месячной активности, Киевстар, вроде как, по 3-месячной. И даже понятие активности базы у них у всех отличается. Соответственно, набор средств для снижения оттока у каждого оператора разный. Вернее, методы все те же – собственные программы лояльности, ко-брендинговые программы лояльности, sms-рассылки с предложениями что-то сделать и получить за это бонус, только акценты разные.
Но, в любом случае, перед службой CRM стоит задача найти эффективную комбинацию между затратами на стимулирование и доходами, которые можно получить от довольного абонента.
Чем мне лично нравится работа CRM-щиков – тем, что это как раз тот маркетинг, который поддается измерению, контролю и осмысленному управлению.
Приведу пример расчета эффективности акции на удержание абонентской базы. Схематический.
Кейс.
Анализируя поведение абонентов специалист CRM выявил группу абонентов с коэффициентом риска оттока (условно) 0,3, что соответствует churn rate 9%. Такой уровень оттока означает, что из 100 таких абонентов в следующем месяце клиентами компании останутся только 91. Задача – вернуть абонентам средний для данного сегмента коэффициент риска оттока, допустим, 0,08 (churn rate 3%). Такие коэффициенты у большинства операторов считаются автоматически специальными системами, которые учитывают изменения в поведении абонентов по более чем ста параметрам – это и структура трафика, MOU, пропорция входящего/исходящего трафика, суммы и частота пополнений счета, установка переадресаций и много других.
Аналитик может найти причину сложившегося уровня коэффициента. Допустим, это отсутствие пополнений в течение последних 30 дней, хотя раньше они пополнялись каждые 2 недели.
Решение очевидно – нужно простимулировать пополнения. Например, единоразовой выдачей бонуса на счет в сумме 30% от суммы пополнения при условии пополнения в течение 3 дней с момента поступления пригласительного SMS.
На экономическую эффективность данной акции влияет ряд моментов.
1. Respond rate – процент абонентов, откликнувшихся на предложение.
2. Сумма пополнения.
3. Сумма бонуса. Предварительно, это 30% от суммы пополнения.
Далее просчитываются альтернативы. Их всегда минимум две: оставить все как есть или сделать что-либо. Оператор имеет прибыль по обоим вариантам развития событий, нужно только понять, какой именно вариант развития событий лучше. Такой подход к принятию решений позволяет учитывать упущенные возможности (lost opportunities) и называется инкрементальным (incremental).
Конечно, при расчете модели окупаемости присутсвуют определенные допущения, которые по мере накопления опыта обрастают статистическими данными вполне пригодными для дальнейшего использования. В данном случае, если смотреть уж очень критично, допущений два: сделанное системой о риске оттока и сделанное аналитиком об уровне respond rate.
Вводные данные:
– целевая аудитория – 50 тыс. абонентов.
– respond rate 1% – 500 абонентов.
– AMPU абонента составляет 3 доллара (ARPU 6 долларов, себестоимость 3 доллара, 50%) – для обеих альтернатив.
– churn rate 9% если ничего не делать и 3%, если абоненты поучаствуют в акции.
– участники акций возвращаются к своей доакционной модели поведения через 3 месяца после акции.
Прибыль оператора находится под влиянием 3-х факторов: размер базы, ее активность, ее AMPU.
| Месяц | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Churn rate без акции, % | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 | 9 |
| База без акции, аб. | 455 | 414 | 377 | 343 | 312 | 284 |
| Churn rate с акцией, % | 3 | 3 | 3 | 9 | 9 | 9 |
| База с акцией, аб. | 485 | 470 | 456 | 415 | 378 | 344 |
| Сохраненая база, аб. | 30 | 56 | 80 | 72 | 66 | 60 |
| Доходы, долл. (ARPUx сохр.базу) | 180 | 338 | 477 | 434 | 395 | 360 |
| Себестоимость, долл. (доходы x 50%) | 90 | 169 | 239 | 217 | 198 | 180 |
| Себестоимость бонуса, долл.(ARPU x базу с акцией x 30% x 50%) | 437 | |||||
| Валовая маржа по проекту (доходы-расходы-расходы на бонус) | 656 |
|
Расчет показывает наличие положительного значения маржи. Это как минимум означает, что ситуация, которая сложится в результате запуска акции, будет лучше, чем есть сейчас.
Как оценить экономическую эффективность рекламной кампании. Практический пример расчета рентабельности маркетинговых инвестиций (MROI).
Posted by admin on Янв 15, 2009
Традиционно маркетинг (и рекламу) с экономической точки зрения считают накладными расходами. Их воспринимают как необходимость.
Досадность этого подхода выражается цитатой, приписываемой целому ряду известных бизнесменов (Лорду Леверхульме (Lord Leverhulme), Джону Уанамейкеру (John Wanamaker), Генри Форду (Henry Ford)): «Часть тех денег, которые я трачу на рекламу, расходуются впустую. Проблема в том, что я не знаю, какая именно часть».
Как известно, в условиях острой ценовой конкуренции, когда уровень доходов компаниям диктует рынок, а возможность выдерживать на хорошем уровне доходность предприятия предоставляется только путем сокращения затрат. Вот здесь у директоров и возникает множество вопросов к специалистам по маркетинговым коммуникациям.
Первым, кто заявил о необходимости кардинальных изменений в подходе к измереню эффективности маркетинга, считается Эндрю Шор.
В своем докладе ‘TV advertising doesn’t work for mature package goods’ он написал «Компании начинают смотреть на маркетинг, как на очередного кандидата на сокращение. На протяжении последних 50 лет индустрия СМИ собирала с компаний своеобразный НДС. И лично мне кажется, что сейчас самое время заявить: «Это больше не работает!»
Первым основательным трудом на тему оценки экономической эффективности маркетинга был труд известного американского маркетолога Джеймса Ленсколда (James Lenskold) «Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетинговых кампаний».
Интересно, что Джеймс Ленсколд много лет возглавлял маркетинговую службу AT&T – крупнейшей в США телекоммуникационной компании.
Применительно к сфере телекоммуникаций.
Основным источником прибыли оператора мобильной связи является его абонентская база. Не зря размер базы является важнейшим индикатором, влияющим на капитализацию компании, на цену ее акций.
Поэтому львиная доля маркетинговых усилий телекоммуникационных кампаний приходится именно на рекламные кампании, целью которых является увеличение абонентской базы.
Элементарный кейс. Средством привлечения дополнительных (incremental) абонентов является рекламная кампания «Подключись – и получи в подарок брендированную ручку!» (для простоты исключаем влияние ценообразования, стимулирование продавцов и прочие котлеровские ‘P’)
Допустим, компания-оператор мобильной связи при стандартной рекламной активности подключает каждый месяц по 300 000 абонентов. Прогнозное ARPU=$ 4. Операционные расходы (OPEX) в расчете на абонента составляют $2. Срок «активной жизни» (active lifetime, ALT) составляет 1 месяц. Средний срок жизни составляет 15 месяцев. Прогноз инкрементального прироста базы (gross adds, GA) – 50 000 абонентов. Стоимость ручки составляет $ 1.5 за штуку, что означает сумму первоначальной маркетинговой инвестиции (marketing investment, MI) равную $ 75 000
В таком случае рентабельность данной кампании составит:
MROI = ((ARPU-OPEX) x GA x ALT – MI) / MI
= ((AMPU x GA x ALT) – MI) / MI =
(2 x 1 x 50 000) – 75 000 / 75 000 = 33%
33% за один месяц – очень круто (в Украине годовые ставки по депозитам в долларах не достают до 20%)
Вывод: на MROI влияет уровень дохода ARPU, операционные расходы (OPEX), срок «активной жизни» ALT – срок, на протяжении которого абонент пользуется услугами оператора без дополнительного стимулировани (без вмешательства CRM), который напрямую зависит от продуманности цен на услуги, а также ценовой активности конкурентов. Каждый из этих драйверов можно для более глубокого анализа разбить на составляющие, но здесь не буду этого делать, разбомблю в другй статье или в глоссарии.
Кейс посчитан на упрощенной модели рекламной кампании: один вид коммуникаций (раздача ручек), удобный мониторинг продаж (сколько отдано этих самых ручек), ничего не говорится о скидках, нет дополнительного стимулирования продавцов.
На практике же рекламная кампания является лишь дополнительным инструментом продаж – основным является цена.
К другим сложностям стоит отнести постоянный спор о том, чья заслуга в подключении дополнительного абонента: департамента продаж, департамента по ценообразованию, или департамента по маркетинговым коммуникациям, особенно если проводилось несколько рекламных кампаний на промоушн разных тарифов, да еще и по телевидению (самая кость в горле для коммерческих контролеров, имхо), да еще и с разными KPI и мотивационными программами для продавцов. Для финансиста же в таком случае очевидно, что было осуществлено несколько «микроинвестиций» (телереклама, осознанное пожертвование частью доходов (если предлагалась скидка), вложения в мотивационную программу для реализаторов), которые дали определенный результат. Сложность в том, чтобы оценить взнос каждой «микроинвестиции» в общий финансовый результат маркетинговой кампании.
Вобщем, вопрос контроллинга всего этого дела остается открытым((.