Проблема. Как увеличить ARPU для PrP?
Posted by admin on Фев 10, 2009
ARPU – Average Revenue Per User – средний доход на абонента. Один из ключевых показателей коммерческой эффективности бизнеса. Операторы десятилетиями бьются над этим показателем. Проблема у них одна – как его увеличить. Особенно эта проблема актуальна для припэйдового сегмента операторов – огромная изменчивая база клиентов. Величина этого сегмента заставляет работать сеть оператора на полную, что сказывается на расходах. При этом доходным припэйд будет либо при отностельно небольшой базе с высоким ARPU, либо с точностью до наоборот, с большой базой при низком ARPU. Второй вариант наблюдается чаще – его мы и будем обсуждать ниже. В любом случае должно выдерживаться уравнение ARPUxSubs Base=revenue>expences
ARPU подчиняется интересному правилу: «Чем выше пенетрация рынка – тем ниже ARPU». Это правило указывает на зависимость ARPU от размера абонентской базы (см. выше) А если пенетрация превышает 100% (в Украине – 120%), то это указывает на наличие мультипользователей, то есть на конкурентность рынка в стране (студенты в Украине, например, оптимизируют свои расходы, используя 4-6 sim-карт разных операторов). А это тоже влияет на ARPU – рынок практически устанавливает его границы. При этом одной из приоритетных задач маркетологов телекоммуникационных компаний является повышение ARPU любой ценой. Если ARPU компании выше, чем у конкурента – это супер. Маркетологов в такой компании нужно холить и лелеять.
Поскольку я тоже немножко маркетолог (где-то очень глубоко), самому интересно, что можно сделать, чтобы увеличить ARPU.
Для начала разберем его на составляющие. ARPU=revenue/avg subs base. Чем выше доход – тем выше ARPU (при условии стабильности базы).
Доход компания получает из таких основных источников:
1. Голосовые услуги (Voice ARPU), которые являются традиционными уже.
2. Дополнительные сервисы (VAS ARPU). VAS – value added services – это SMS, MMS, интернет, контент и пр. Здесь все зависит от фантазии.
3. Входящие звонки от контрагентов (Interconnect ARPU).
Попробуем найти способы увеличения каждой из доходных составляющих.
Итак, голос.
Для компании-оператора мобильной связи предоставление голосовых услуг является основным источником клиентов. Ничто так не влияет на поведение абонентской базы, как тарифы голосовую связь. Поэтому здесь и поле для маневра самое тесное. Есть такая формула:
ARPU=APPMxMOU.
Влияем на ARPU:
1. Увеличение APPM – ограничено рынком, отпадает, выше головы не прыгнешь.
2. MOU – трафик в месяц на абонента. При снижении APPM – MOU растет. Нужно найти такой APPM, при котором APPMxMOU даст повышенный ARPU. Нужно заставить абонента по инерции использовать трафик на большую сумму. Работа филигранная. У отделов ценообразования от этого вечный стресс.
Более продвинутый способ – оверселлинг (overselling). Продаем абоненту бандл (bundle), который он изначально до конца не использует (здесь нужно уметь анализировать статистику, иначе провал по рентабельности). Обычно это называется безлимитным тарифным пакетом и используется для абонентов-контрактников. Но и среди припэйдовиков найдутся денежные абоненты, которым просто в лом идти куда-то подписывать контракт. Но это уже вопрос управления сегментами.
Еще более продвинутый способ – бандлинг (bundling). Анализируем пользовательский профиль абонента. Определяем его потребности в голосовом трафике. И даем ему возможность купить бандл, который покрывает (сверх или частично) его потребность в разговорах на определенное направление (обычно, внутрисетевое, как более дешевое для оператора). Цена за рамками бандла более высокая, даже выше обычной. При этом вся надежда на то, что абонент выйдет за рамки бандла и будет говорить по более высокой цене, или наоборот, не до конца его использует (но это больше к экономии расходов относится).
И ваще бомба – микросегментация (microsegmentation). Это, наверное, самый сложный способ. Известно, что в каждом макросегменте припэйдовой базы обязательно найдутся абоненты с нехарактерно низким для данного сегмента ARPU. Как правило, такие долго не живут. В лучшем случае, они выберут другой тарифный план. В худшем – уйдут к конкурентам. Это означает промах в определении сегмента (а значит и в целесообразности ценового предложения) для абонента. Микросегментацию можно проводить по разным признакам – от половых (для домохозяек или молодых мам), до религиозной принадлежности (для каких-то общин сатанистов). На своей практике наблюдал внедрение эксклюзивных тарифов для микросегментов, определенных по профессии, роду занятий, а также по регионам проживания. Это в своем роде выжимание лимона (есть такой известный анекдот про налогового инспектора). Продвинутые телекоммуникационные компании так выжимают дополнительно 2-3% ARPU и снижают уровень оттока (churn rate) на 6-8% (по данным McKinsey).
Value Added Services.
Как увеличить VAS ARPU.
Я бы выделил такой способ, как продажа комбинированных бандлов (combined bundling) – создаем бандл, включающий в себя голос и какой-либо VAS. Комбинированный бандлинг вообще гибкий инструмент, можно комбинировать все что угодно и в любых пропорциях. Особенно этот способ ценен при продаже нераскрученных VAS, для «подсадки» на него абонента.
Повысить отдачу от таких VAS, как доступ к e-mail через какое-то приложение или доступ в интернет, можно изменяя интервал тарификации. Интернет-сессии не завершаются приемом-передачей стабильного объема информации. Если тарификация идет с интервалом в 50 кб, то за получение картинки размером 102 кб через интернет, абонент будет платить за 150 кб. Это некрасиво, но операторами в СНГ это применяется.
Создание новых сервисов. Например, LBS (Location Based Services) – система позиционирования. Очень полезная штуковина. При помощи ее родители всегда могут контролировать посещение чадом школы. Пришел ребенок в школу – отец автоматически получил по SMS уведомление об этом событии. Покинул – еще одно. Вот и доходы от SMS увеличиваются. Но наиболее яркое: операторы мобильной связи в последнее время сосредоточили свои усилия на развитии т.н. мобильного ШПД (у People.net и МТС это CDMA, у Utel – UMTS, у Life – WiMax). Мое личное мнение – доход от этих сервисов в скором времени будет составлять основную часть доходов этих операторов. Развитие этих технологий в недалеком будущем повысит популярность видеозвонков (пока это возможно только в сетях Utel с его небольшой базой). А это уже полный TriplePlay.
Interconnect ARPU
Здесь все просто. Доход от интерконнекта (от платы за вход в свою сеть) операторы получают на договорной основе. Поетому единственным способом повышения Interconnect ARPU является стимулирование входящего трафика. Примером является тариф Lady Life оператора Life, который предполагает выплату абоненту денег за входящие от других операторов звонки.
CLV vs ROI
Posted by admin on Фев 3, 2009
По материалам Marketing Management Article “Marketing ROI: Playing to Win”
Статья «Маркетинговый ROI:играем, чтобы победить» (Джим Ленсколд, Маркетинг и Менеджмент, Май/Июнь 2002) преподносит Маркетинговый ROI (MROI) в качестве абсолютного критерия оценки эффективности маркетинга и демонстрирует, как другие показатели, такие, как Пожизненная Ценность Клиента (CLV), часто могут быть использованы некорректно.
Этот доклад представляет более детальный анализ теории, утверждающей что увеличение CLV является более экономически целесообразным, нежели ограничение маркетинговых расходов на привлечение клиента (в телекоме применяется термин SAC – Subscriber Acquisition Cost – прим. мое). Целью данного анализа не является дискредитация стратегии максимизации CLV и потребительской лояльности. Анализ должен лишь разъяснить важность MROI как инструмента планирования и анализа.
Введение
При принятии решений, основанных на максимизации CLV или возврате на инвестицию (ROI), ключевым отличием в этих двух теориях является то, что расчет ROI представляет более завершенную картину выгод, связанных с инвестированием в маркетинг. Решения менеджеров, основанные на анализе ROI, должны надежно указывать на самый выгодный вариант инвестирования ограниченных бюджетов. Теория максимизации CLV дополняет анализ Маркетингового ROI.
Кейс
Вопрос состоит в том, что рост дохода на 20% по причине увеличения лояльности клиента, имеет ценность большую, чем снижение SAC на 20%.
Предположения для этого примера строятся на основной маркетинговой программе, которая дает 2 400 долл. доходов на клиента (это аналог ARPU – прим. мое) и 600 долл. чистой прибыли на клиента (а это аналог AMPU – прим. мое) при расходах на привлечение в сумме 1 200 долл. Следующая таблица показывает формирование базовой CLV.
| Baseline | |
| Annual Revenue/Customer | $2,400 |
| Annual Costs/Customer (75%) | $1,800 |
| Annual Net Profit/Customer | $1,800 |
| Average Customer Lifetime | 5 |
|
Customer Lifetime Value (total net profit not discounted for simplicity) |
$3,000 |
| Acquisition Cost | $1,200 |
| Return (considered net CLV) | $1,800 |
Сопоставление результатов снижения расходов на привлечения клиента на 20% и увеличения доходов на 20% показано в таблице:
| Baseline | 20% decrease in Acquisition Cost |
20% increase in Revenue |
|
| Annual Revenue/Customer | $2,400 | $2,400 | $2,800 |
| Annual Costs/Customer (75%) | $1,800 | $1,800 | $2,160 |
| Annual Net Profit/Customer | $600 | $600 | $720 |
| Average Customer Lifetime | 5 | 5 | 5 |
| Customer Lifetime Value (total net profit not discounted for simplicity) | $3,000 | $3,000 | $3,600 |
| Acquisition Cost | $1,200 | $960 | $1,200 |
| Return (considered net CLV) | $1,800 | $2,040 | $2,400 |
| Change in Return (and net CLV) | 13.3% | 33.3% |
Данные, приведенные в таблице свидетельствуют о том, что увеличение дохода имеет большее влияние на CLV, что в данном упрощенном примере эквивалентно возврату. Вне всяких сомнений, увеличение CLV очень важно и ценно. Вопрос в том, чтО должен маркетолог делать с информацией, полученной в ходе данного анализа? Некоторые сторонники CLV будут настаивать на том, что имея две альтернативы, выбирать нужно ту, которая предполагает больший CLV. Такое решение может оказаться дорогостоящей ошибкой.
Отсутствие анализа ROI
На уровне корпорации, компании или департамента расстановка приоритетов в инвестировании, основанная на желании достичь максимально возможного возврата, является критичной. В некоторых компаниях предустановленное целевое значение ROI является обязательным условием для осуществления инвестиций. При более доскональной организации маркетинга, компания в основном будет инвестировать в маркетинговые программы, обладающие минимально допустимым ROI. При условии, что две маркетинговые программы являются взаимоисключающими, дополнительный анализ ROI продемонстрирует финансовое влияние каждой из программ.
Строки к примеру включают значения «инвестиций» и «возврата», которые необходимо анализировать, исследуя ROI.
| Baseline | 20% decrease in Acquisition Cost |
20% increase in Revenue |
|
| Return (Net CLV) | $1,800 | $2,040 | $2,400 |
| Investment (acquisition cost) | $1,200 | $960 | $1,200 |
| ROI | 150% | 213% | 200% |
Обе программы увеличивают ROI относительно базовой маркетинговой активности. Вторая программа предполагает более высокую прибыль, но имеет более низкий ROI. Анализ MROI предоставляет более полную картину, поскольку рассматривает и расходную, и доходную часть уравнения. Высвобождение средств вследствие отказа от одной из программ предоставляет возможность дополнительно инвестировать в другие программы или иные аспекты деятельности компании. Это ценность, которую нельзя определить в ходе стандартного анализа.
Инвестиционные перспективы
Влияние выбора маркетинговой программы с более высоким CLV и отказа от программы с более высоким ROI станет понятнее, если мы проанализируем перспективы инвестирования средств из фиксированного маркетингового бюджета. Есть два варианта осуществления инвестиций с бюджетом в 100 тыс. долл. Расходы на привлечение в приведенных примерах покажут сколько клиентов будет привлечено с использованием данного бюджета. Программа с более низким SAC имеет преимущество в количестве привлеченных клиентов.
Чтобы посчитать прибыль от маркетинговой активности, AMPU умножим на количество привлеченных клиентов.
| Baseline | 20% decrease in Acquisition Cost |
20% increase in Revenue |
|
| Investment | $100,000 | $100,000 | $100,000 |
| Acquisition Cost From Above | $1,200 | $960 | $1,200 |
| # of Customers That Can Be Acquired | 83.33 | 104.17 | 83.33 |
| Customer Lifetime Value (total net profit not discounted for simplicity) | $3,000 | $3,000 | $3,600 |
| Total Return to Company | $250,000 | $312,500 | $300,000 |
Таблица показывает явное различие в прибыли разных вариантов маркетинговых кампаний.
Анализ ROI больше не требует никакой дополнительной информации, кроме представленной в данном кейсе. Эти простые примеры показывают недостатки анализа, основанного на измерении SAC и откликов (respond rates), без применения анализа ROI.
За пределами упрощенного анализа
Примеры, приведенные выше, были специально упрощены, чтобы продемонстрировать специфические моменты. В реальности все намного сложнее, и ценность MROI тем выше, чем уместнее он используется.
Некоторые аспекты, определяющие ценность измерения MROI.
• Использование дисконтной ставки, отображающей стоимость денег в будущем, позволяет более взвешенно подходить к оценке денежных потоков, учитывая разницу во времени осуществления расходов и получения доходов, сгенерированных маркетинговой активностью.
• Чистая прибыль (или CLV) может варьироваться в зависимости о стоимости привлечения клиентов.
• Расширенный анализ ROI может быть использован для оценки ценности текущих маркетинговых инвестиций для инвестиций, которые будут осуществляться в будущем. Например, маркетинговая активность, которая привлечет новых клиентов сегодня, добавит эффективности будущей маркетинговой инвестиции, которая в своем распоряжении уже будет иметь большую клиентскую базу. Использование этой информации поможет эффективно руководить маркетинговыми инвестициями, требующими усложненного подхода.
MROI - это мощный инструмент, который может быть использован во многих случаях для достижения целей компании. Каждый инструмент оценки маркетинга, включая CLV, может значительно упростить управление маркетинговой стратегией. Понимание сильных сторон и ограничений каждого из показателей поможет избежать дорогостоящих ошибок.
Как оценить экономическую эффективность рекламной кампании. Практический пример расчета рентабельности маркетинговых инвестиций (MROI).
Posted by admin on Янв 15, 2009
Традиционно маркетинг (и рекламу) с экономической точки зрения считают накладными расходами. Их воспринимают как необходимость.
Досадность этого подхода выражается цитатой, приписываемой целому ряду известных бизнесменов (Лорду Леверхульме (Lord Leverhulme), Джону Уанамейкеру (John Wanamaker), Генри Форду (Henry Ford)): «Часть тех денег, которые я трачу на рекламу, расходуются впустую. Проблема в том, что я не знаю, какая именно часть».
Как известно, в условиях острой ценовой конкуренции, когда уровень доходов компаниям диктует рынок, а возможность выдерживать на хорошем уровне доходность предприятия предоставляется только путем сокращения затрат. Вот здесь у директоров и возникает множество вопросов к специалистам по маркетинговым коммуникациям.
Первым, кто заявил о необходимости кардинальных изменений в подходе к измереню эффективности маркетинга, считается Эндрю Шор.
В своем докладе ‘TV advertising doesn’t work for mature package goods’ он написал «Компании начинают смотреть на маркетинг, как на очередного кандидата на сокращение. На протяжении последних 50 лет индустрия СМИ собирала с компаний своеобразный НДС. И лично мне кажется, что сейчас самое время заявить: «Это больше не работает!»
Первым основательным трудом на тему оценки экономической эффективности маркетинга был труд известного американского маркетолога Джеймса Ленсколда (James Lenskold) «Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетинговых кампаний».
Интересно, что Джеймс Ленсколд много лет возглавлял маркетинговую службу AT&T – крупнейшей в США телекоммуникационной компании.
Применительно к сфере телекоммуникаций.
Основным источником прибыли оператора мобильной связи является его абонентская база. Не зря размер базы является важнейшим индикатором, влияющим на капитализацию компании, на цену ее акций.
Поэтому львиная доля маркетинговых усилий телекоммуникационных кампаний приходится именно на рекламные кампании, целью которых является увеличение абонентской базы.
Элементарный кейс. Средством привлечения дополнительных (incremental) абонентов является рекламная кампания «Подключись – и получи в подарок брендированную ручку!» (для простоты исключаем влияние ценообразования, стимулирование продавцов и прочие котлеровские ‘P’)
Допустим, компания-оператор мобильной связи при стандартной рекламной активности подключает каждый месяц по 300 000 абонентов. Прогнозное ARPU=$ 4. Операционные расходы (OPEX) в расчете на абонента составляют $2. Срок «активной жизни» (active lifetime, ALT) составляет 1 месяц. Средний срок жизни составляет 15 месяцев. Прогноз инкрементального прироста базы (gross adds, GA) – 50 000 абонентов. Стоимость ручки составляет $ 1.5 за штуку, что означает сумму первоначальной маркетинговой инвестиции (marketing investment, MI) равную $ 75 000
В таком случае рентабельность данной кампании составит:
MROI = ((ARPU-OPEX) x GA x ALT – MI) / MI
= ((AMPU x GA x ALT) – MI) / MI =
(2 x 1 x 50 000) – 75 000 / 75 000 = 33%
33% за один месяц – очень круто (в Украине годовые ставки по депозитам в долларах не достают до 20%)
Вывод: на MROI влияет уровень дохода ARPU, операционные расходы (OPEX), срок «активной жизни» ALT – срок, на протяжении которого абонент пользуется услугами оператора без дополнительного стимулировани (без вмешательства CRM), который напрямую зависит от продуманности цен на услуги, а также ценовой активности конкурентов. Каждый из этих драйверов можно для более глубокого анализа разбить на составляющие, но здесь не буду этого делать, разбомблю в другй статье или в глоссарии.
Кейс посчитан на упрощенной модели рекламной кампании: один вид коммуникаций (раздача ручек), удобный мониторинг продаж (сколько отдано этих самых ручек), ничего не говорится о скидках, нет дополнительного стимулирования продавцов.
На практике же рекламная кампания является лишь дополнительным инструментом продаж – основным является цена.
К другим сложностям стоит отнести постоянный спор о том, чья заслуга в подключении дополнительного абонента: департамента продаж, департамента по ценообразованию, или департамента по маркетинговым коммуникациям, особенно если проводилось несколько рекламных кампаний на промоушн разных тарифов, да еще и по телевидению (самая кость в горле для коммерческих контролеров, имхо), да еще и с разными KPI и мотивационными программами для продавцов. Для финансиста же в таком случае очевидно, что было осуществлено несколько «микроинвестиций» (телереклама, осознанное пожертвование частью доходов (если предлагалась скидка), вложения в мотивационную программу для реализаторов), которые дали определенный результат. Сложность в том, чтобы оценить взнос каждой «микроинвестиции» в общий финансовый результат маркетинговой кампании.
Вобщем, вопрос контроллинга всего этого дела остается открытым((.