MROI. Сложности применения.

Posted by admin on Янв 21, 2009

Для более эффективного управления затратами (cost management) на рекламу рекомендуется изменить точку зрения на природу этих расходов с бухгалтерской (маркетинг – это затраты) на управленческую (маркетинг – это инвестиция).
Однако, всегда ли это возможно?
На мой взгляд, поскольку MROI является финансовым показателем, то принципиально необходимо придерживаться математической точности в его расчете. Здесь и возникают сложности.

Проблемой номер раз в расчете MROI является одновременное проведение нескольких маркетинговых активностей и связанная с этим сложность в определении количества подключений в рамках каждой из кампаний.

Например.
Компания-оператор мобильной связи в дополнение к стандартной маркетинговой активности провела массированню рекламную кампанию по телевидению в поддержку нового тарифа «Супер-Пупер», который предполагает по сравнению с другими тарифными планами этого оператора, отсутствие платы за соединение.
По сути, мы имеем два маркетинговых хода – интересную рекламу (Promotion) и интересную цену (Price).
А ведь цена для потенциального абонента является важным (если не главным) фактором, влияющим на решение о покупке стартового пакета. Как определить в таком случае эффективность и целесообразность рекламной кампании? Как маркетолог докажет финансисту эффективность вложенных в рекламу средств?
А если в дополнение ко всему компания еще и стимулирует продавцов? И они усиленно рекомендуют именно эти стартовые пакеты! Как тогда считать абонентов, привлеченных именно рекламой по TV?
Вывод. Четко посчитать MROI для рекламной кампании можно лишь будучи твердо уверенным в том, что в расчете участвует прибыль от абонентов, привлеченных именно рекламой. А это невозможно без надежных инструментов пост-фактум анализа рекламной кампании. Без наличия таких инструментов нереально определить взнос каждого специалиста (рекламиста, специалиста по ценообразованию и продавца) в достижение цели – максимизации прибыли. Для принятия решений на будущее такое положение дел является неприемлемым.

Проблема номер два.
Яркий пример.
Специалисты по маркетинговым коммуникациям компании-оператора мобильной связи решили, что неплохо было бы вывесить громадный баннер на центральной площади города. Все его будут видеть. Будут восхищаться. Страстно возжелают приобрести стартовый пакет оператора.
А как посчитать, сколько абонентов подключилось благодаря баннеру? В какие тарифные модели? А без этих вводных невозможно посчитать MROI. Как контролировать эффективность таких вот расходов на маркетинг? А баннер в центре города денег немалых стоит… И на оживленных трассах еще надо рекламное присутствие, и в аэропортах.
Здесь, как по мне, MROI вообще не катит.
Но здесь можно применять выведенный по историческим статистическим данным показатель SAC – Subscriber Acquisition Cost. Этот показатель показывает, во сколько компании обходится привлечение абонента. Для более четкого контроля экономической эффективности расходов на маркетинг, SAC следует почаще сравнивать с AMPU (Average Margin Per User) подключенных абонентов, придерживаться SAC < AMPU.

Выводы:

MROI как экономическое обоснование расходов на маркетинг можно применять только при наличии надежных инструментов пост-фактум анализа. Нужно иметь возможность четко знать, сколько абонентов нам дает каждый вид маркетинговой активности (реклама, цены, продажи).

Все расходы на маркетинг, не поддающиеся оценке при помощи MROI, нужно нормировать при помощи SAC, чтобы вывести экспериментальным путем тот максимум, который компания готова заплатить за нового абонента.

AMPU

Posted by admin on Дек 31, 2008

AMPU - Average Margin Per User – средняя валовая маржа на абонента. Характеризирует прибыльность (profitability) абонентов. Указывает на качество управления расходами компании. Рассчитывется делением валовой маржи (gross margin) на среднюю абонентскую базу

ARPU vs AMPU

Posted by admin on Дек 30, 2008

Ни для кого не секрет, что то, что мы наблюдаем на рынке мобильной связи в Украине, является ни чем иным, как ценовой войной. Рост абонентской базы наблюдается только у Life, причем за счет старых монстров Киевстар и МТС. При этом если у Киевстара OIBDA еще держится на достаточно высоком уровне (во многом, за счет имиджа оператора качественной связи), то МТС вовсю ввязался в борьбу за абонентов с Life. Потеря лица, imho.

Такие ценовые разборки требуют от операторов значительного внимания к расходным частям своих бюджетов. Доходные контролирует рынок. Оператор не может без серьезных оснований поставить цену выше, чем у конкурента. Иными словами показатель ARPU все меньше зависит от компании. ARPU в 9 USD вовсе не означает целевую OIBDA на уровне 50%. Каждый новый абонент негативно влияет на этот финансовый показатель, поскольку операторы выбирают два пути: либо рекламы больше, чем у конкурента, либо набор услуг на те же 9 USD больше, чем у конкурента, что сильно увеличивает расходы. Очень часто безосновательно с экономической точки зрения.

Тем не менее, бизнес есть бизнес, и бизнесмену нужно на что-то жить припеваючи.

Для этого нужно постоянно отслеживать динамику изменения экономических показателей и своевременно на нее реагировать.

Для этого я обратил бы внимание на такой замечательный показатель – AMPU – Average Margin Per User - средняя валовая маржа на абонента.

AMPU = (Total Revenue – Total Cost) / Avg Subs Base

ARPU = Total Revenue / Avg Subs Base

AMPU = ARPU – Avg Cost

В отличие от ARPU, AMPU учитывает расходную составляющую. Если ARPU показывает доходность абонента, то AMPU показывает, сколько компания тратит на то, чтобы этот абонент дал ей такую доходность.

Вывод: получение прибыли невозможно без эффективного управления бизнес-процессом. Поскольку среди современных компаний модно для гибкости управления использовать BSC и KPI, неплохо было бы уметь влиять на эти самые KPI, в т.ч. и на те, которые характеризируют коммерческую составляющую бизнеса. А так как на ARPU влияет не менеджер, а сам рынок, то лучше использовать AMPU, которым можно управлять, оптимизируя расходы.