Каким будет следующий прорыв в менеджменте?
Posted by admin on Фев 13, 2009
Автор: Гери Кокинс (SAS)
Начиная с 1890-х годов произошло всего несколько фундаментальных прорывов в менеджменте, да и менее значительных ненамного больше. Каким же будет следующий поворотный момент, который отделит компании-лидеры от плетущихся за ними аутсайдеров? Я поделюсь своим мнением в конце этой статьи.
История прорывов в менеджменте
Когда разговор заходит об инновационных методиках, которые могут дать компании конкурентное преимущество, как отличить фундаментальные прорывы в науке управления от менее значимых? Ответ на этот вопрос всегда будет субъективным. Поэтому в моем списке, вероятнее всего, найдутся и те, и другие.
Научный менеджмент (Scientific Management) Фредерика Винслоу Тейлора. В 1890-х светило инженерной мысли Фредерик Тейлор разработал методику, при помощи которой можно было выстроить систему организации труда. Наработки Тейлора сделали богатым человеком Генри Форда. Форд применил метод Тейлора в своей автомобильной компании, разделив производственный процесс на этапы, отведя для каждого из них определенное количество времени. Так он получил возможность контролировать качество работы каждого сотрудника. В то же самое время английский бухгалтер Александр Гамильтон Черч разработал метод учета отклонений затрат с целью измерения влияния, которое оказывает ускорение или замедление производственного цикла на ожидаемые стандартные затраты.
Сегментация покупателей (Customer Segmentation) Альфреда Слоуна. Идея Генри Форда выпускать одну-единственную модель (знаменитый Ford T) с минимальной себестоимостью нашла противника в лице Альфреда Слоуна, занявшего в 1923 году пост президента General Motors. Слоун был сторонником расширения и диверсификации продуктовой линейки. Он стремился обеспечить разнообразие модельного ряда, создав своего рода «лестницу» для покупателей с различными уровнями дохода: от недорогого Сhevrolet до роскошного Cadillac. Идея Слоуна продемонстрировала важность брендинга для завоевания лояльности клиентов.
Организационная структура (Organizational Structure) Альфреда Чандлера, Гарвардская школа бизнеса. В 1962 году появилась революционная книга профессора Чандлера «Стратегия и структура» (Strategy and Structure), в которой утверждалось, что успех или неудачи компаний можно объяснить только одним фактором: насколько глубоко те изучают своих клиентов и понимают предел своих комптенций. Именно эти нания дают возможность сфокусировать свои силы.
Теория конкурентного преимущества (Competitive Advantage) Майкла Портера, Гарвардская школа бизнеса. Сложно представить, но до появления книги Портера «Конкурентное преимущество» в 1980 году очень немногие компании имели отделы стратегического планирования. Сегодня это стало общим местом. Число диверсифицированнх конгломератов стало расти в 1960-е годы, когда Портер создал теорию четырех сил для оценки отдельных бизнесов и их возможностей. Главнейшим его утверждением стало то, что разработка стратегия требует трудных выборов.
Тотальное управление качеством (Total Quality Management) Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и Фила Кросби. Появление теорий тотального управления качеством (TQM) и непрерывного совершенствования качества (CQI) в 1970-е годы стало ответом на захват рынка японскими компаниям, которые начали с производства дешевых товаров, но быстро подняли качество на очень высокий уровень. В то же самое время Шигео Шинго и Таичи Оно ввели в компании Toyota Motors систему производства «точно в срок» (Just-in-Time – JTI). Это позволило ускорить выпуск готовой продукции и сократить запасы деталей на складах. В 1990-е Майкл Харри из Motorola разработал усовершенствованынй вариант системы тотального управления качеством, получивший название Six Sigma, который впоследствии был объединен с «бережливым менеджментом» (lean management).
Реинжиниринг бизнес-процессов Майкла Хаммера. В начале 1990-х Хаммер понял важность фокусирования на потребностях клиентов. Он обнаружил, что поглощенные своими интересами департаменты компаний не могут обеспечить хорошего обслуживания и что для исправления ситуации (особенно учитывая молниеносное распространение компьютеров) нужно не просто улучшить бизнес-процессы, а полностью перестроить их с чистого листа.
Управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management) Марты Роджерс и Дона Пепперса. В 1994 году книга Роджерс и Пепперса «Управление отношениями с клиентами: маркетинг один на один» (Customer Relationship Management – One-to-One Marketing) предвестила конец эпохи массовых продаж, рассказав, как при помощи компьютеров выявлять предпочтения каждого из клиентов.
Организационное обучение (Organizational Learning) Питера Сенге, Массачусетский технологический институт. В 1980-х годах профессор Питер Сенге обратил внимание, что все большее число отраслей становятся зависимы от уровня образования сотрудников. В результате проведенного исследования он заключил, что в дальнейшем скорость организационного обучения (именно скорость, а не масштаб) будет определяющим фактором достижения успеха.
Стратегические карты (Strategic Maps) и система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. В 1996 профессора Нортон и Каплан опубликовали первую из четырех книг по этой теме – «Система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard). Они поняли, что управленцы терпят неудачу и теряют работу не из-за того, что не могут сформулировать стратегию, а из-за того, что не в состоянии ее успешно реализовать. Поэтому они порекомендовали руководителям доносить стратегию до своих сотрудников, используя визуальные карты, а также перейти от ежемесячного мониторинга финансовых результатов к анализу нефинансовым операционным показателям, увязывающм каждодневную работу со стратегическими целями компании.
Станет ли прогнозирующая аналитика очередным шагом вперед?
Управление результативностью, которое мы определяем как сочетание различных управленческих, операционных, потребительских и финансовых методик, охватыает все наработки, приведенные выше. Оно объединяет всевозмжные методологии и системы, которые их поддерживают, ради получения синергетического эффекта, который не достигается, если внедрять эти элементы по отдельности.
Профессор Том Дэвенпорт из колледжа Бэбсон в январе 2006 года опубликовал в Harvard Business Review статью, где назвал прогнозирующую аналитику (predictive analytics) инструментом, способным дать конкурентное преимущество. Дэвенпорт ввел в обиход выражение «соревнование в аналитике» (competing on analytics). Он исходил из того, что скорость перемен на всех уровнях стала столь высокой, что реагировать на событие после того, как оно произошло, совершенно бесмысленно. Дэвенпорт высказал мысль, что компании должны предвосхищать перемены и действовать проактивно, используя прежде всего возможности количественного анализа. Сегодня это возможно благодаря гигантским объемам накопленной бизнс-информации и мощному статистическому ПО, способному выявлять ранее скрытые закономерности и выдавать достоверные прогнозы.
В недавнем исследовании, проведенном при поддержке SAS и Intel, Дэвенпорт и двое его коллег изучили 32 организации, активно применяющие возможности аналитики. Выяснилось, что наибольшего успеха добиваются те, кто: 1) сохраняет и обрабатывает большие объемы операционной информации; 2) объединяет ее с данными из открытых источников; 3) умеет принимать решения опираясь на факты. Такие организации не боятся экспериментировать. Например, банк Credit One (ведущий эмитент кредитных карт в США) ежегодно проводит более 30 тысяч экспериментов, чтобы выявить наиболее желательных клиентов и сформулировать для них самое привлекательное предложение.
Кроме того, можно осуществить микросегментирование клиентов по возрасту, уровню доходов, области проживания и истории покупок. Это поможет понять, какие клиенты могут перейти к конкурентам, и удержать их, предоставив скидки или более высокий уровень обслуживания. Опять же, малейшие изменения в потребительских предпочтениях можно отслеживать в режиме реального времени и принимать соответствующие меры.
Исследование Дэвенпорта доказало, что прогнозирующая аналитика дает существенные выгоды. Компании, которые используют ее возможности, вдвое быстрее внедряют инновации, наращивают конкурентные преимущества и реагируют на перемены.
В завершение хочется отметить, что управление результативностью позволяет не только отслеживать эффективность, но и повышать ее. Интеграция систем и данных жизненно важна, но без использования прогнозирующей аналитики едва ли удастся реализовать весь потенциал управления результативностью.
CLV vs ROI
Posted by admin on Фев 3, 2009
По материалам Marketing Management Article “Marketing ROI: Playing to Win”
Статья «Маркетинговый ROI:играем, чтобы победить» (Джим Ленсколд, Маркетинг и Менеджмент, Май/Июнь 2002) преподносит Маркетинговый ROI (MROI) в качестве абсолютного критерия оценки эффективности маркетинга и демонстрирует, как другие показатели, такие, как Пожизненная Ценность Клиента (CLV), часто могут быть использованы некорректно.
Этот доклад представляет более детальный анализ теории, утверждающей что увеличение CLV является более экономически целесообразным, нежели ограничение маркетинговых расходов на привлечение клиента (в телекоме применяется термин SAC – Subscriber Acquisition Cost – прим. мое). Целью данного анализа не является дискредитация стратегии максимизации CLV и потребительской лояльности. Анализ должен лишь разъяснить важность MROI как инструмента планирования и анализа.
Введение
При принятии решений, основанных на максимизации CLV или возврате на инвестицию (ROI), ключевым отличием в этих двух теориях является то, что расчет ROI представляет более завершенную картину выгод, связанных с инвестированием в маркетинг. Решения менеджеров, основанные на анализе ROI, должны надежно указывать на самый выгодный вариант инвестирования ограниченных бюджетов. Теория максимизации CLV дополняет анализ Маркетингового ROI.
Кейс
Вопрос состоит в том, что рост дохода на 20% по причине увеличения лояльности клиента, имеет ценность большую, чем снижение SAC на 20%.
Предположения для этого примера строятся на основной маркетинговой программе, которая дает 2 400 долл. доходов на клиента (это аналог ARPU – прим. мое) и 600 долл. чистой прибыли на клиента (а это аналог AMPU – прим. мое) при расходах на привлечение в сумме 1 200 долл. Следующая таблица показывает формирование базовой CLV.
| Baseline | |
| Annual Revenue/Customer | $2,400 |
| Annual Costs/Customer (75%) | $1,800 |
| Annual Net Profit/Customer | $1,800 |
| Average Customer Lifetime | 5 |
|
Customer Lifetime Value (total net profit not discounted for simplicity) |
$3,000 |
| Acquisition Cost | $1,200 |
| Return (considered net CLV) | $1,800 |
Сопоставление результатов снижения расходов на привлечения клиента на 20% и увеличения доходов на 20% показано в таблице:
| Baseline | 20% decrease in Acquisition Cost |
20% increase in Revenue |
|
| Annual Revenue/Customer | $2,400 | $2,400 | $2,800 |
| Annual Costs/Customer (75%) | $1,800 | $1,800 | $2,160 |
| Annual Net Profit/Customer | $600 | $600 | $720 |
| Average Customer Lifetime | 5 | 5 | 5 |
| Customer Lifetime Value (total net profit not discounted for simplicity) | $3,000 | $3,000 | $3,600 |
| Acquisition Cost | $1,200 | $960 | $1,200 |
| Return (considered net CLV) | $1,800 | $2,040 | $2,400 |
| Change in Return (and net CLV) | 13.3% | 33.3% |
Данные, приведенные в таблице свидетельствуют о том, что увеличение дохода имеет большее влияние на CLV, что в данном упрощенном примере эквивалентно возврату. Вне всяких сомнений, увеличение CLV очень важно и ценно. Вопрос в том, чтО должен маркетолог делать с информацией, полученной в ходе данного анализа? Некоторые сторонники CLV будут настаивать на том, что имея две альтернативы, выбирать нужно ту, которая предполагает больший CLV. Такое решение может оказаться дорогостоящей ошибкой.
Отсутствие анализа ROI
На уровне корпорации, компании или департамента расстановка приоритетов в инвестировании, основанная на желании достичь максимально возможного возврата, является критичной. В некоторых компаниях предустановленное целевое значение ROI является обязательным условием для осуществления инвестиций. При более доскональной организации маркетинга, компания в основном будет инвестировать в маркетинговые программы, обладающие минимально допустимым ROI. При условии, что две маркетинговые программы являются взаимоисключающими, дополнительный анализ ROI продемонстрирует финансовое влияние каждой из программ.
Строки к примеру включают значения «инвестиций» и «возврата», которые необходимо анализировать, исследуя ROI.
| Baseline | 20% decrease in Acquisition Cost |
20% increase in Revenue |
|
| Return (Net CLV) | $1,800 | $2,040 | $2,400 |
| Investment (acquisition cost) | $1,200 | $960 | $1,200 |
| ROI | 150% | 213% | 200% |
Обе программы увеличивают ROI относительно базовой маркетинговой активности. Вторая программа предполагает более высокую прибыль, но имеет более низкий ROI. Анализ MROI предоставляет более полную картину, поскольку рассматривает и расходную, и доходную часть уравнения. Высвобождение средств вследствие отказа от одной из программ предоставляет возможность дополнительно инвестировать в другие программы или иные аспекты деятельности компании. Это ценность, которую нельзя определить в ходе стандартного анализа.
Инвестиционные перспективы
Влияние выбора маркетинговой программы с более высоким CLV и отказа от программы с более высоким ROI станет понятнее, если мы проанализируем перспективы инвестирования средств из фиксированного маркетингового бюджета. Есть два варианта осуществления инвестиций с бюджетом в 100 тыс. долл. Расходы на привлечение в приведенных примерах покажут сколько клиентов будет привлечено с использованием данного бюджета. Программа с более низким SAC имеет преимущество в количестве привлеченных клиентов.
Чтобы посчитать прибыль от маркетинговой активности, AMPU умножим на количество привлеченных клиентов.
| Baseline | 20% decrease in Acquisition Cost |
20% increase in Revenue |
|
| Investment | $100,000 | $100,000 | $100,000 |
| Acquisition Cost From Above | $1,200 | $960 | $1,200 |
| # of Customers That Can Be Acquired | 83.33 | 104.17 | 83.33 |
| Customer Lifetime Value (total net profit not discounted for simplicity) | $3,000 | $3,000 | $3,600 |
| Total Return to Company | $250,000 | $312,500 | $300,000 |
Таблица показывает явное различие в прибыли разных вариантов маркетинговых кампаний.
Анализ ROI больше не требует никакой дополнительной информации, кроме представленной в данном кейсе. Эти простые примеры показывают недостатки анализа, основанного на измерении SAC и откликов (respond rates), без применения анализа ROI.
За пределами упрощенного анализа
Примеры, приведенные выше, были специально упрощены, чтобы продемонстрировать специфические моменты. В реальности все намного сложнее, и ценность MROI тем выше, чем уместнее он используется.
Некоторые аспекты, определяющие ценность измерения MROI.
• Использование дисконтной ставки, отображающей стоимость денег в будущем, позволяет более взвешенно подходить к оценке денежных потоков, учитывая разницу во времени осуществления расходов и получения доходов, сгенерированных маркетинговой активностью.
• Чистая прибыль (или CLV) может варьироваться в зависимости о стоимости привлечения клиентов.
• Расширенный анализ ROI может быть использован для оценки ценности текущих маркетинговых инвестиций для инвестиций, которые будут осуществляться в будущем. Например, маркетинговая активность, которая привлечет новых клиентов сегодня, добавит эффективности будущей маркетинговой инвестиции, которая в своем распоряжении уже будет иметь большую клиентскую базу. Использование этой информации поможет эффективно руководить маркетинговыми инвестициями, требующими усложненного подхода.
MROI - это мощный инструмент, который может быть использован во многих случаях для достижения целей компании. Каждый инструмент оценки маркетинга, включая CLV, может значительно упростить управление маркетинговой стратегией. Понимание сильных сторон и ограничений каждого из показателей поможет избежать дорогостоящих ошибок.
Если маркетинг – это затраты, значит Вы делаете его неправильно.
Posted by admin on Янв 11, 2009
Меня, как специалиста по коммерческому контроллингу, давно интересует оправданность расходов на маркетинговые коммуникации.
Тем более, что в мобильной связи, где сейчас развернулась такая ожесточенная конкурентная борьба, возникают еще и постоянные конфликты между тремя из четырех котлеровских «P»: placement (каналы сбыта, стимулирование продавцов), price (ценообразование, стимулирование клиентов), promotion (продвижение, информирование потенциальных покупателей). Можно измерить эффективность продаж – отследить продажи по магазинам, средствами CRM проверить доходность. Можно измерить эффективность ценообразования – исследовать ценовую эластичность, проанализировать APPM и MOU. Но как измерить эффективность маркетинговых коммуникаций? Как исключить синергический эффект из анализа коммерческой эффективности остальных двух факторов? Теории оказалось мало, но она есть. Например, эта статья:
Если маркетинг – это затраты, значит Вы делаете его неправильно.
If Marketing is an Expense, Then You’re Doing It Wrong
By Raynay Valles (приведено в более показательную форму мной)
Как реагируют многие компании на падение продаж?
Они сокращают расходы. Все расходы, в том числе и на маркетинг.
Компании говорят: «Маркетинг – это затраты, а затраты мы урезаем. Время нынче такое.»
Взгляд на маркетинг как на затраты.
В официальной очетности маркетинг, без сомнений, относится к расходам.
Но что происходит, если маркетинг рассматривать чисто как расход?
Пример.
В компании А считают, что маркетинг, это ни что иное, как расходная статья бюджета.
Когда падают продажи, снижается общий уровень доходов, компания А проводит оптимизацию расходов, путем максимального сокращения бюджета. В первую очередь компания снизит расходы, о которых нельзя достоверно сказать, что без них мы не получим прибыль, или же эффективность которых мы не можем измерить. Это во многом относится к расходам на маркетинговые коммуникации.
Итак, компания снижает расходы на маркетинг. Как следствие, она получает низкую информированность покупателей о продукции компании, что однозначно выльется в еще большее снижение продаж. Последствия могут быть самыми печальными.
Если рассматривать маркетинг исключительно как расходную статью и не допускать мысли о том, что, возможно, благодаря именно этим затратам мы поддерживаем на дожном уровне продажи наших товаров, мы никогда не сможем сделать эти затраты более эффективными. Расходы на маркетинговые коммуникации так и останутся расходами. Менеджеры, ответственные за проведение маркетинговых мероприятий, будут просто осваивать выделенные на эти цели бюджеты с заданными темпами.
Но можно посмотреть на ситуацию с другой стороны.
Когда Вы покупаете магазин – это расходы и инвестиция.
Когда Вы покупаете недвижимость с целью сдават ее в аренду – это расходы и инвестиция.
Когда Вы покупаете эфирное время на телевидении или изготавливаете рекламные буклеты с информацией о Вашей продукции – это расходы и инвестиция. Да, эти расходы не капитализируешь, на них не начисляется амортизация. Но это понятия бухгалтерские. Это вопросы учета, а не принятия решений. Ведь если смотреть на покупку эфирного времени для рекламы как на затраты, которые приведут в наши магазины или офисы клиентов с деньгами, мы увидим, что это инвестиция – деньги, которые приносят деньги.
Взгляд на маркетинг как на инвестиции.
В компании Б считают, что маркетинг – это инвестиция.
Соответственно, если смотреть на что либо, как на инвестицию, нужно понимать, что цель любой инвестиции – получить доход, на определенную величину превышающий суммы первоначальных вложений. Иными словами, возврат на инвестиции – Return On Investments (ROI).
Поэтому в компании Б от каждого доллара, вложенного в маркетинг ожидают вполне конкретной положительной отдачи. Они проводят маркетинговые кампании, отслеживают их результаты, анализируют полученные данные, вычисляют эффективные маркетинговые механизмы, отсекают неэффективные, накапливают статистику, чтобы не делать ошибок в будущем. В результате компания Б формирует максимально эффективный бюджет расходов на маркетинговые коммуникации.
Таким образом, всего лишь небольшое изменение точки зрения поможет принять экономически оправданное правильное решение.