Организация системы контроллинга.
Posted by admin on Апр 18, 2009
Контроллинг состоит из нескольких этапов:
- превентивный контроль
- мониторинг
- постфактум-анализ результатов
Превентивный контроль.
Поскольку телекоммуникационный бизнес имеет очень высокий уровень конкуренции (верхнюю ценовую планку устанавливает рынок), а инвестиций в развитие он требует очень больших (т.н. «бизнес миллиардеров»), здесь как нигде необходимо применение таргет-костинга (target costing) с его основным принципом: Себестоимость = Цена – Прибыль.
В реальности, сокращение затрат (cost cutting) для достижения необходимого уровня прибыли по уже запущенному проекту чревато опасностью потерять в качестве предоставляемых услуг со всеми вытекающими отсюда последствиями. Это означает, что с наибольшей эффективностью таргет-костинг будет работать при условии наличия на предприятии сильного превентивного контроля.
Превентивный контроллинг выполняет такие основные задачи:
1. Составление адекватного прогноза доходов и операционных расходов по проекту (прогноз OIBDA).
2. Выявление факторов риска, проведение анализа чувствительности проекта к этим факторам.
3. Проработка возможных вариантов управления рисками.
4. На основании прогноза OIBDA и анализа рисков, определение максимального уровня капитальных инвестиций, при котором будут соблюдаться требования компании к инвестиционным проектам (IRR, PI и прочие). При этом, заданный целевой уровень капитальных затрат должен гарантировать техническую возможность реализации проекта на должном уровне, в противном случае проект отклоняется.
5. В случае положительного решения по проекту – назначение KPI и установление их контрольных уровней.
Основной проблемой на данном этапе является отсутствие надежных ориентиров для составления прогноза по доходам качественно новых проектов. Обычно в распоряжении контролеров информация либо сомнительного происхождения типа «вот у конкурентов», либо данные от поставщиков оборудования к проекту, на которые тоже сложно опираться, поскольку цель поставщиков – продать свой товар любой ценой. Либо данные об успешной реализации аналогичного проекта где-то на Филиппинах, к примеру (вопрос – кто в принципе признает провал проекта, ну, и Филиппины – это же не Украина).
Мониторинг.
На этом этапе контролеры отслеживают динамику KPI проекта. В случае выявления существенных негативных отклонений делается факторный анализ и подготавливаются рекомендации по исправлению ситуации. По результатам мониторинга вносятся корректировки в прогнозы и план реализации проекта.
Постфактум-анализ результатов.
Как правило, делается по отчетным периодам, а также по результатам основных этапов развития проекта.
На данном этапе контролеры сравнивают плановые и фактические KPI проекта, анализируют их динамику и факторы, которые на их повлияли. Одним из важных моментов для постфактум анализа является анализ т.н. «человеческого фактора» - проверяются все допущения, сделанные экспертами на этапе составления прогноза по проекту, проверяются все решения по управлению операционной частью (в частности, эффективность ценообразования, продвижения и продаж).
Ответственность экспертов за фактические результаты проекта является гарантией повышения качества прогнозов в будущем. Ответственность менеджеров за фактические результаты проекта является гарантией повышения качества управления проектами в будущем.
По результатам проверки подготавливаются рекомендации по дальнейшему развитию проекта. Материалы, накопленные в ходе постфактум-анализа формируют аналитическую базу для принятия решений по подобным проектам в будущем.