SAC
Posted by admin on Фев 22, 2009
SAC – Subscriber Aсqusition Cost – стоимость привлечения абонента. Используется в телекоме для отображения сумм всех затрат компании на привлечение одного абонента. В затраты для расчета SAC: расходы на рекламу, на маркетинговые исследования (могут быть включены), на изготовление стартовых пакетов, на приобретение мобильных телефонов (для контрактных абонентов), на комиссии ритэйлерам (обычно, мобильные операторы не обладают собственной розничной сетью). SAC расчитывается как сумма затрат на привлечение, деленная валовый прирост абонентов (gross addition) за соответствующий период.
Как правило, SAC для абонентов припэйда существенно ниже, нежели для контракта, что вызвано более эксклюзивным подходом операторов к работе с потенциальными абонентам-контрактниками.
Каким будет следующий прорыв в менеджменте?
Posted by admin on Фев 13, 2009
Автор: Гери Кокинс (SAS)
Начиная с 1890-х годов произошло всего несколько фундаментальных прорывов в менеджменте, да и менее значительных ненамного больше. Каким же будет следующий поворотный момент, который отделит компании-лидеры от плетущихся за ними аутсайдеров? Я поделюсь своим мнением в конце этой статьи.
История прорывов в менеджменте
Когда разговор заходит об инновационных методиках, которые могут дать компании конкурентное преимущество, как отличить фундаментальные прорывы в науке управления от менее значимых? Ответ на этот вопрос всегда будет субъективным. Поэтому в моем списке, вероятнее всего, найдутся и те, и другие.
Научный менеджмент (Scientific Management) Фредерика Винслоу Тейлора. В 1890-х светило инженерной мысли Фредерик Тейлор разработал методику, при помощи которой можно было выстроить систему организации труда. Наработки Тейлора сделали богатым человеком Генри Форда. Форд применил метод Тейлора в своей автомобильной компании, разделив производственный процесс на этапы, отведя для каждого из них определенное количество времени. Так он получил возможность контролировать качество работы каждого сотрудника. В то же самое время английский бухгалтер Александр Гамильтон Черч разработал метод учета отклонений затрат с целью измерения влияния, которое оказывает ускорение или замедление производственного цикла на ожидаемые стандартные затраты.
Сегментация покупателей (Customer Segmentation) Альфреда Слоуна. Идея Генри Форда выпускать одну-единственную модель (знаменитый Ford T) с минимальной себестоимостью нашла противника в лице Альфреда Слоуна, занявшего в 1923 году пост президента General Motors. Слоун был сторонником расширения и диверсификации продуктовой линейки. Он стремился обеспечить разнообразие модельного ряда, создав своего рода «лестницу» для покупателей с различными уровнями дохода: от недорогого Сhevrolet до роскошного Cadillac. Идея Слоуна продемонстрировала важность брендинга для завоевания лояльности клиентов.
Организационная структура (Organizational Structure) Альфреда Чандлера, Гарвардская школа бизнеса. В 1962 году появилась революционная книга профессора Чандлера «Стратегия и структура» (Strategy and Structure), в которой утверждалось, что успех или неудачи компаний можно объяснить только одним фактором: насколько глубоко те изучают своих клиентов и понимают предел своих комптенций. Именно эти нания дают возможность сфокусировать свои силы.
Теория конкурентного преимущества (Competitive Advantage) Майкла Портера, Гарвардская школа бизнеса. Сложно представить, но до появления книги Портера «Конкурентное преимущество» в 1980 году очень немногие компании имели отделы стратегического планирования. Сегодня это стало общим местом. Число диверсифицированнх конгломератов стало расти в 1960-е годы, когда Портер создал теорию четырех сил для оценки отдельных бизнесов и их возможностей. Главнейшим его утверждением стало то, что разработка стратегия требует трудных выборов.
Тотальное управление качеством (Total Quality Management) Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и Фила Кросби. Появление теорий тотального управления качеством (TQM) и непрерывного совершенствования качества (CQI) в 1970-е годы стало ответом на захват рынка японскими компаниям, которые начали с производства дешевых товаров, но быстро подняли качество на очень высокий уровень. В то же самое время Шигео Шинго и Таичи Оно ввели в компании Toyota Motors систему производства «точно в срок» (Just-in-Time – JTI). Это позволило ускорить выпуск готовой продукции и сократить запасы деталей на складах. В 1990-е Майкл Харри из Motorola разработал усовершенствованынй вариант системы тотального управления качеством, получивший название Six Sigma, который впоследствии был объединен с «бережливым менеджментом» (lean management).
Реинжиниринг бизнес-процессов Майкла Хаммера. В начале 1990-х Хаммер понял важность фокусирования на потребностях клиентов. Он обнаружил, что поглощенные своими интересами департаменты компаний не могут обеспечить хорошего обслуживания и что для исправления ситуации (особенно учитывая молниеносное распространение компьютеров) нужно не просто улучшить бизнес-процессы, а полностью перестроить их с чистого листа.
Управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management) Марты Роджерс и Дона Пепперса. В 1994 году книга Роджерс и Пепперса «Управление отношениями с клиентами: маркетинг один на один» (Customer Relationship Management – One-to-One Marketing) предвестила конец эпохи массовых продаж, рассказав, как при помощи компьютеров выявлять предпочтения каждого из клиентов.
Организационное обучение (Organizational Learning) Питера Сенге, Массачусетский технологический институт. В 1980-х годах профессор Питер Сенге обратил внимание, что все большее число отраслей становятся зависимы от уровня образования сотрудников. В результате проведенного исследования он заключил, что в дальнейшем скорость организационного обучения (именно скорость, а не масштаб) будет определяющим фактором достижения успеха.
Стратегические карты (Strategic Maps) и система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. В 1996 профессора Нортон и Каплан опубликовали первую из четырех книг по этой теме – «Система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard). Они поняли, что управленцы терпят неудачу и теряют работу не из-за того, что не могут сформулировать стратегию, а из-за того, что не в состоянии ее успешно реализовать. Поэтому они порекомендовали руководителям доносить стратегию до своих сотрудников, используя визуальные карты, а также перейти от ежемесячного мониторинга финансовых результатов к анализу нефинансовым операционным показателям, увязывающм каждодневную работу со стратегическими целями компании.
Станет ли прогнозирующая аналитика очередным шагом вперед?
Управление результативностью, которое мы определяем как сочетание различных управленческих, операционных, потребительских и финансовых методик, охватыает все наработки, приведенные выше. Оно объединяет всевозмжные методологии и системы, которые их поддерживают, ради получения синергетического эффекта, который не достигается, если внедрять эти элементы по отдельности.
Профессор Том Дэвенпорт из колледжа Бэбсон в январе 2006 года опубликовал в Harvard Business Review статью, где назвал прогнозирующую аналитику (predictive analytics) инструментом, способным дать конкурентное преимущество. Дэвенпорт ввел в обиход выражение «соревнование в аналитике» (competing on analytics). Он исходил из того, что скорость перемен на всех уровнях стала столь высокой, что реагировать на событие после того, как оно произошло, совершенно бесмысленно. Дэвенпорт высказал мысль, что компании должны предвосхищать перемены и действовать проактивно, используя прежде всего возможности количественного анализа. Сегодня это возможно благодаря гигантским объемам накопленной бизнс-информации и мощному статистическому ПО, способному выявлять ранее скрытые закономерности и выдавать достоверные прогнозы.
В недавнем исследовании, проведенном при поддержке SAS и Intel, Дэвенпорт и двое его коллег изучили 32 организации, активно применяющие возможности аналитики. Выяснилось, что наибольшего успеха добиваются те, кто: 1) сохраняет и обрабатывает большие объемы операционной информации; 2) объединяет ее с данными из открытых источников; 3) умеет принимать решения опираясь на факты. Такие организации не боятся экспериментировать. Например, банк Credit One (ведущий эмитент кредитных карт в США) ежегодно проводит более 30 тысяч экспериментов, чтобы выявить наиболее желательных клиентов и сформулировать для них самое привлекательное предложение.
Кроме того, можно осуществить микросегментирование клиентов по возрасту, уровню доходов, области проживания и истории покупок. Это поможет понять, какие клиенты могут перейти к конкурентам, и удержать их, предоставив скидки или более высокий уровень обслуживания. Опять же, малейшие изменения в потребительских предпочтениях можно отслеживать в режиме реального времени и принимать соответствующие меры.
Исследование Дэвенпорта доказало, что прогнозирующая аналитика дает существенные выгоды. Компании, которые используют ее возможности, вдвое быстрее внедряют инновации, наращивают конкурентные преимущества и реагируют на перемены.
В завершение хочется отметить, что управление результативностью позволяет не только отслеживать эффективность, но и повышать ее. Интеграция систем и данных жизненно важна, но без использования прогнозирующей аналитики едва ли удастся реализовать весь потенциал управления результативностью.
Проблема. Как увеличить ARPU для PrP?
Posted by admin on Фев 10, 2009
ARPU – Average Revenue Per User – средний доход на абонента. Один из ключевых показателей коммерческой эффективности бизнеса. Операторы десятилетиями бьются над этим показателем. Проблема у них одна – как его увеличить. Особенно эта проблема актуальна для припэйдового сегмента операторов – огромная изменчивая база клиентов. Величина этого сегмента заставляет работать сеть оператора на полную, что сказывается на расходах. При этом доходным припэйд будет либо при отностельно небольшой базе с высоким ARPU, либо с точностью до наоборот, с большой базой при низком ARPU. Второй вариант наблюдается чаще – его мы и будем обсуждать ниже. В любом случае должно выдерживаться уравнение ARPUxSubs Base=revenue>expences
ARPU подчиняется интересному правилу: «Чем выше пенетрация рынка – тем ниже ARPU». Это правило указывает на зависимость ARPU от размера абонентской базы (см. выше) А если пенетрация превышает 100% (в Украине – 120%), то это указывает на наличие мультипользователей, то есть на конкурентность рынка в стране (студенты в Украине, например, оптимизируют свои расходы, используя 4-6 sim-карт разных операторов). А это тоже влияет на ARPU – рынок практически устанавливает его границы. При этом одной из приоритетных задач маркетологов телекоммуникационных компаний является повышение ARPU любой ценой. Если ARPU компании выше, чем у конкурента – это супер. Маркетологов в такой компании нужно холить и лелеять.
Поскольку я тоже немножко маркетолог (где-то очень глубоко), самому интересно, что можно сделать, чтобы увеличить ARPU.
Для начала разберем его на составляющие. ARPU=revenue/avg subs base. Чем выше доход – тем выше ARPU (при условии стабильности базы).
Доход компания получает из таких основных источников:
1. Голосовые услуги (Voice ARPU), которые являются традиционными уже.
2. Дополнительные сервисы (VAS ARPU). VAS – value added services – это SMS, MMS, интернет, контент и пр. Здесь все зависит от фантазии.
3. Входящие звонки от контрагентов (Interconnect ARPU).
Попробуем найти способы увеличения каждой из доходных составляющих.
Итак, голос.
Для компании-оператора мобильной связи предоставление голосовых услуг является основным источником клиентов. Ничто так не влияет на поведение абонентской базы, как тарифы голосовую связь. Поэтому здесь и поле для маневра самое тесное. Есть такая формула:
ARPU=APPMxMOU.
Влияем на ARPU:
1. Увеличение APPM – ограничено рынком, отпадает, выше головы не прыгнешь.
2. MOU – трафик в месяц на абонента. При снижении APPM – MOU растет. Нужно найти такой APPM, при котором APPMxMOU даст повышенный ARPU. Нужно заставить абонента по инерции использовать трафик на большую сумму. Работа филигранная. У отделов ценообразования от этого вечный стресс.
Более продвинутый способ – оверселлинг (overselling). Продаем абоненту бандл (bundle), который он изначально до конца не использует (здесь нужно уметь анализировать статистику, иначе провал по рентабельности). Обычно это называется безлимитным тарифным пакетом и используется для абонентов-контрактников. Но и среди припэйдовиков найдутся денежные абоненты, которым просто в лом идти куда-то подписывать контракт. Но это уже вопрос управления сегментами.
Еще более продвинутый способ – бандлинг (bundling). Анализируем пользовательский профиль абонента. Определяем его потребности в голосовом трафике. И даем ему возможность купить бандл, который покрывает (сверх или частично) его потребность в разговорах на определенное направление (обычно, внутрисетевое, как более дешевое для оператора). Цена за рамками бандла более высокая, даже выше обычной. При этом вся надежда на то, что абонент выйдет за рамки бандла и будет говорить по более высокой цене, или наоборот, не до конца его использует (но это больше к экономии расходов относится).
И ваще бомба – микросегментация (microsegmentation). Это, наверное, самый сложный способ. Известно, что в каждом макросегменте припэйдовой базы обязательно найдутся абоненты с нехарактерно низким для данного сегмента ARPU. Как правило, такие долго не живут. В лучшем случае, они выберут другой тарифный план. В худшем – уйдут к конкурентам. Это означает промах в определении сегмента (а значит и в целесообразности ценового предложения) для абонента. Микросегментацию можно проводить по разным признакам – от половых (для домохозяек или молодых мам), до религиозной принадлежности (для каких-то общин сатанистов). На своей практике наблюдал внедрение эксклюзивных тарифов для микросегментов, определенных по профессии, роду занятий, а также по регионам проживания. Это в своем роде выжимание лимона (есть такой известный анекдот про налогового инспектора). Продвинутые телекоммуникационные компании так выжимают дополнительно 2-3% ARPU и снижают уровень оттока (churn rate) на 6-8% (по данным McKinsey).
Value Added Services.
Как увеличить VAS ARPU.
Я бы выделил такой способ, как продажа комбинированных бандлов (combined bundling) – создаем бандл, включающий в себя голос и какой-либо VAS. Комбинированный бандлинг вообще гибкий инструмент, можно комбинировать все что угодно и в любых пропорциях. Особенно этот способ ценен при продаже нераскрученных VAS, для «подсадки» на него абонента.
Повысить отдачу от таких VAS, как доступ к e-mail через какое-то приложение или доступ в интернет, можно изменяя интервал тарификации. Интернет-сессии не завершаются приемом-передачей стабильного объема информации. Если тарификация идет с интервалом в 50 кб, то за получение картинки размером 102 кб через интернет, абонент будет платить за 150 кб. Это некрасиво, но операторами в СНГ это применяется.
Создание новых сервисов. Например, LBS (Location Based Services) – система позиционирования. Очень полезная штуковина. При помощи ее родители всегда могут контролировать посещение чадом школы. Пришел ребенок в школу – отец автоматически получил по SMS уведомление об этом событии. Покинул – еще одно. Вот и доходы от SMS увеличиваются. Но наиболее яркое: операторы мобильной связи в последнее время сосредоточили свои усилия на развитии т.н. мобильного ШПД (у People.net и МТС это CDMA, у Utel – UMTS, у Life – WiMax). Мое личное мнение – доход от этих сервисов в скором времени будет составлять основную часть доходов этих операторов. Развитие этих технологий в недалеком будущем повысит популярность видеозвонков (пока это возможно только в сетях Utel с его небольшой базой). А это уже полный TriplePlay.
Interconnect ARPU
Здесь все просто. Доход от интерконнекта (от платы за вход в свою сеть) операторы получают на договорной основе. Поетому единственным способом повышения Interconnect ARPU является стимулирование входящего трафика. Примером является тариф Lady Life оператора Life, который предполагает выплату абоненту денег за входящие от других операторов звонки.